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萬億級的市場誰都拿不下，“互聯(lián)網+”在物業(yè)管理領域失效了嗎？

隨著互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)的大潮起了又落，很多曾經萬人追捧的行業(yè)也已經從天堂落入地獄，O2O從當年的盛極一時到現(xiàn)在的談之色變，讓人唏噓不已。前些天跟一個投資界的朋友聊天，說起了現(xiàn)狀，我給了一個定義叫做“概念缺失恐慌”，無論從媒體還是創(chuàng)業(yè)的者的角度，連個可以吹噓和作為談資風口都找不到了，也是可悲可嘆。

然而，還有一些領域，市場規(guī)模巨大，但從未真正進入主流互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)領域視角。比如說我們今天要談到的物業(yè)管理領域。物業(yè)管理的互聯(lián)網化早早的跟隨互聯(lián)網的發(fā)展上路，這個接近萬億級的市場，如此剛需高頻的服務，在互聯(lián)網化探索的道路上，究竟進展如何?

在深入了解物業(yè)公司的現(xiàn)狀，考察了物業(yè)管理軟件互聯(lián)網化、移動化的過程后，筆者發(fā)現(xiàn)之所以在市場體量如此巨大的市場中，沒有一家能夠突出重圍，確實是有原因的。以下三點是大部分公司在物業(yè)管理的“互聯(lián)網+”的探索中主要問題。

一，傳統(tǒng)物業(yè)公司還是互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)公司，誰更適合這個市場?

這是一個很現(xiàn)實的問題，在這個行業(yè)中，到底是傳統(tǒng)物業(yè)公司自我升華，還是被外行顛覆，恐怕各有各的想法。實際情況是，目前這個行業(yè)中的互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)公司嘗試的不少，走出一條路的并不多。

原因其實很簡單，互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)者的思路一般都是以搭建平臺為目標，前期整合中小物業(yè)公司管理的業(yè)主資源，有一定用戶體量的情況下，整合周邊商鋪或者加上自營項目，以社區(qū)電商為盈利******。

這類公司自身的缺陷十分明顯，它們中的大部分物業(yè)服務經驗和意識都較為薄弱，沒有服務做支撐，很難讓消費者真正的買單，大部分情況下，物業(yè)管理軟件的打開率都成問題，更不用說電商轉化率和盈利的問題了。

反觀傳統(tǒng)物業(yè)管理行業(yè)，自上世紀八十年代進入中國，從早的深圳，到現(xiàn)在家喻戶曉，磕磕絆絆已有三十五個年頭，但是在互聯(lián)網化的這條道路上，大部分傳統(tǒng)物業(yè)公司的探索也是近5年左右開始的。

在物業(yè)服務方面，肯定是更有經驗，但也存在自己的問題，一個是服務模式比較重，擴張速度跟互聯(lián)網公司比起來可以用緩慢來形容。

另一個是轉型困難，這點在筆者的另一篇文章《一個職業(yè)經理人的思考：傳統(tǒng)企業(yè)轉型的路與坑》中有過詳細的描述，為文章發(fā)表后，有很多從業(yè)人員聯(lián)系我，表示有相同遭遇，其中***有很多大物業(yè)公司的員工及高管，在此處不再贅述。

二，該怎么定位，做工具還是平臺，走高端路線還是中低端路線?

同樣是以物業(yè)管理的軟件切入，終究竟定位成移動化物業(yè)管理工具還是社區(qū)綜合服務平臺，其實跟創(chuàng)業(yè)主體很有關系，很多國內******的大物業(yè)公司都以工具為切入點。而互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)者，更多定義成平臺。兩者的區(qū)別很明顯，一個講究的是內控，主要作用是提高物業(yè)管理工具的效率和服務質量，另一個講究的是整合物業(yè)公司和周邊社區(qū)服務，形成社區(qū)綜合服務平臺。

兩者其實各有各的問題，做工具的，模式不好復制，自身擴張速度會受到很大的限制，原因很簡單，對于這些大公司來說，軟件系統(tǒng)只是物業(yè)服務的外延，真正核心的產品還是物業(yè)服務體系和物業(yè)服務人員的具體服務能力。做平臺的，由于講究快速擴張，整合中小物業(yè)公司本身的服務能力又差，服務質量又很難******，所以用戶接受程度較低。

說到服務質量，實際上是由服務成本做保障的，投入的人力資金更多，服務水平提高的***快。那自然***引出了下一個問題，究竟是定位高端市場，還是中低端市場?高端市場對于服務質量的要求高，收益也高，但是目前高端的盤比較少，只能等待消費升級的趨勢發(fā)酵成長，市場需求的大量成熟才有大規(guī)模擴張的希望。

反觀中低端市場的基數(shù)大，擴展空間大，容易形成規(guī)模。但是業(yè)主對于物業(yè)服務的需求并不是很強烈，甚至很多低端小區(qū)的業(yè)主認為物業(yè)公司是可有可無的存在。更有甚者，筆者在一個三線城市見過，整個城市的物業(yè)公司普遍服務口碑普遍較差的情況。物業(yè)費欠繳，物業(yè)公司與業(yè)主的對立如家常便飯，這樣的市場，作為整合服務商進入的難度可想而知。

具體該如何抉擇，恐怕難倒了很多物業(yè)公司，目前大家在產品方面來回搖擺，互相滲透的現(xiàn)象也***可以理解了，大趨勢是，做內控的逐步平臺化，做平臺的逐步強調內控，這也從側面反映出定位的難以抉擇。

三，怎么實現(xiàn)盈利?

這其實是重要的問題，之所以放在第三個說，是因為需要前面的問題進行鋪墊。按照前面說的，傳統(tǒng)物業(yè)公司做內控型的移動化產品，主要是為提高自身服務質量，盈利方式也偏向傳統(tǒng)的物業(yè)服務收費方式，這種方式雖然增長緩慢，卻是有切實可行的盈利點，但是想做到快速擴張確很困難。

而作為做平臺產品的互聯(lián)網公司，主要的盈利可能來自于以下幾個方面：

廣告，分為一般廣告模式和搜索廣告模式。一般廣告模式，即每個小區(qū)周邊商戶的廣告投放，或者品牌產品的全小區(qū)廣告投放，收取廣告費用。搜索廣告，指小區(qū)周邊洗衣、家政、維修等服務企業(yè)，可以進行付費排名展示，收取廣告費用;

傭金，作為第三方，為物業(yè)公司、小區(qū)業(yè)主提供服務收取報酬，詳細的收費方式需要進行探索;

銷售自己的服務，平臺用戶數(shù)據量增大后，可以對用戶的日常行為進行分析，找到用戶的高頻需求，對某些高利潤產品可以進行集中采購銷售或提供自有服務，賺取利潤;

開放API，開放接口。獲取大量用戶后，可以對物業(yè)服務類的其他平臺，如社區(qū)O2O，家政服務等類型的平臺開放接口，收取費用。

看上去手段多樣，但是有一個大前提，***是足夠的用戶基數(shù)和用戶活躍度，如果用戶基數(shù)不夠，而產品又不能吸引用戶的頻繁使用，那么盈利的大前提***喪失了。

而且很多互聯(lián)網從業(yè)人員發(fā)現(xiàn)，這樣的盈利模式跟前兩年很火的社區(qū)電商大有雷同之處，其實這也是平臺類思路發(fā)展面臨的競爭風險，很多社區(qū)電商進入社區(qū)時，其實也有搭物業(yè)便車的先例，所以兩者大有殊途同歸的意思，但是這對于雙方來說，恐怕都是避之不及的孽緣吧。

除此之外，雙方還要面對包括老齡化社區(qū)對產品接受程度較低，硬件產品的技術含量偏低，商業(yè)模式復制速度緩慢，拓展渠道成本高等一系列共同的問題。所以，整個物業(yè)管理行業(yè)的電商未來化之路究竟如何，確實還需要一個發(fā)展和探索的過程，這樣一個接近萬億級的大蛋糕，看著誘人，想吃下去卻并不容易。